La voz de los que lo controlan todo

En tales casos, que incluyen el desarrollo de una nueva estructura organizativa formal, sucesión gerión correctos o incorrectos. La pregunta crítica que debe responderse en acciones específicas es: ¿Quién obtiene el poder y la posición? Se trata de personas concretas con sus fortalezas ncial, ascensos, fusiones corporativas y entrada de nuevos ejecutivos, los conflictos de intereses son severos y directos simplemente porque no existen medidas objetivas de cursos de accy debilidades y un contexto histórico específico en el que las acciones se entienden tanto en términos simbólicos como racionales. Para ilustrar:

  • Una gran corporación, General Motors, de hecho, confirmó inadvertidamente lo que todo ejecutivo experimen y el juego de las ambiciones personales son soluciones frágiles. El nombramiento de Edward Cole a la presidencia seguido de la renuncia de Semon Knudsen hizo añicos la ilusión de que los procesos racionales en los negocios se distinguen o incluso dominan las emociones humanas y los lazos que unen a los hombres entre sí. Si alguna corporales ejecutivos, no es tan racional después de todo, puede dañar la sensación de seguridad quitado sabe: que las coaliciones de poder para superar los sentimientos de rivalidad acción se enorgullece de su racionalidad, es General Motors. Tener que experimentar tan públicamente la inferencia de que la vida corporativa importante, particularmente en los nivele las personas obtienen al creer en una idea tal como está incorporada en una imagen corporativa.

El hecho de que Knudsen Ponte fuera despedido de la presidencia de Ford (un evento que discutiré más adelante en este artículo) sugiere que las personalidades y la política de las corporaciones son menos aberraciones y más condiciones de vida en las grandes organizaciones.

posterior Pero así como General Motors quiere mantener una imagen, muchos ejecutivos prefieren ignorar lo que sugiere espía de la comparación. Saber algo sobre la psicología de la comparación nos llevará de las personas y las orta ilustración: que las organizaciones son estructuras políticas que se alim a la teoría de la autoestima tanto en sus manifestaciones conscientes como en sus orígenes inconscientes. Además de posiblemente iluminarnos en general y dar una imagen más realista de la psicolog ganizaciones, este conocimiento tiene algunos beneficios prácticos. Estos beneficios incluyen:

  • Mayor libertad para actuar de forma más directa; en lugar de tratar de “sortear” un problema, uno puede resolverlo.
  • Mayor objetividad sobre las fortalezas y limitaciones de las personas y, por lo tanto, la capacidad de usarlas de manera más honesta y efectiva.
  • Planificación más eficaz en el diseño organizacional y en la distribución de autoridad; en lugar de buscar la “mejor solución” en la estructura de la organización, se acepta una variedad de alternativas y luego se da prioridad a las preocupaciones personales o emocionales que inhiben la acción.

Relaciones de poder

La vida organizacional dentro de un marco político es una serie de contradicciones. Es un ejercicio de racionalidad, se perciben sólo vagamente. Se ocupa de las fuentes de autoridad y su distribución; sin embargo, depende en primer lugar de la existencia de un equilibrio de poder en manos de un individuo que inicia acciones y obtiene resultados. Tiene muchos rituales asociados, como la pared, pero su energía proviene de las ideas en la mente de figuras de poder cuyo contenido, así como sus oríg icipación, la democratización y el reparto del poder; sin embargo, el resultado real es la consolidación del poder en torno a una figura central con la que otros individuos establecen vínculos emocionales.

Coaliciones defectuosas

La estructura de la organización formal local implementa una coalición entre ejecutivos clave. Las formas difieren y el significado psicológico de varias coaliciones también difiere. Pero ninguna organización puede funcionar sin una consolidación de poder en la relación de una figura central con su selecto grupo. No es necesario que exista una coalición entre el director ejecutivo y sus subordinados o personal inmediato. De hecho, puede pasar por alto el segundo nivel como en el caso de los presidentes de Estados Unidos que no construyen relaciones de confianza dentro de sus gabinetes, sino que dependen de miembros del personal ejecutivo o de individuos seleccionados fuera del aparato formal.

La imposibilidad de problemas graves, como la parálisis en forma de incapacidad para tomar decisiones y evaluar el establecer una coalición dentro de la estructura ejecutiva de una organización puede resultar en desempeño, y las luchas internas y la rivalidad abierta dentro del grupo ejecutivo.

Cuando una coalición no es el primer lugar para buscar causas es el director ejecutivo y sus problemas para crear relaciones de confianza. Las causas son muchas y complejas, pero generalmente giran en torno a la naturaleza de las defensas del director ejecutivo y lo que debe evitar como medio para desarrollar, aliviar el estrés. Por ejemplo:

  • La revuelta del palacio a la salida de Semon Knudsen de Ford Motor Company, es una ilustración del fracaso en la formación de una coalición. Si bien es cierto que Henry Ford II nombró a Knudsen presidente de la empresa, el poder final de Knudsen como recién llegado a una estructura de poder establecida dependía de la formación de una alianza. El individuo en paro”, que lleva particular con quien una alianza parecía crucial era Lee Iacocca. Por alguna razón, Knudsen y Iacocca competían por el poder y la influencia en lugar de utilizar de manera cooperativa una base de poder a la que ambos contribuyen, como es el caso de la mayoría de las coaliciones viables. En ausencia de una coalición, estallaron las posturas alternativas de rivalidad y batalla por el control. Ford finalmente respondió sopesando su poder con un lado sobre el otro.

Como he indicado, no está del todo claro por qué en el caso de Knudsen la coalición no se desarrolló. Pero en cualquier fracaso, el lugar a mirar son las personalidades de los actores principales y la naturaleza de suso está d defensas, que hacen que ciertas coaliciones sean improbables, sin importar cuán fuertemente otras realidades indiquen su necesidad.

Pero la actitud defensiva por parte de unas defensivas más frecuentes que conduce a la formación de coaliciones poco realistas o al aislamiento director ejecutivo también puede resultar en la construcción de una coalición poco realista e impracticable, con el aislamiento autoimpuesto que es su consecuencia. Una de las maniobras del director ejecutivo es el miedo a la rivalidad.

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